編者按：

議論關于一汽、東風與長安三大國有汽車集團合并之事已有經(jīng)年，而自今年初在東風集團與兵器集團以及旗下多家上市公司同一時間發(fā)布公告在外界以為東風與長安汽車的合并已如箭在弦之際，日前長安汽車出人意料地升格為國資委直屬的央企，有消息指雙方的合并短期內(nèi)將告一段落。

中國汽車咨詢委員會主任、前北汽集團董事長安慶衡日前寫做了《戴姆勒克萊斯勒并購事件對中國汽車大企業(yè)并購的啟示》的長文。

他系統(tǒng)地回憶了在上世紀末本世紀初九年間戴姆勒收購克萊斯勒，入股三菱汽車、現(xiàn)代汽車，勵志建立全球汽車帝國—— 世界股份公司（Welt AG），但最終又不得不退出三菱、現(xiàn)代，并在2007年再次轉(zhuǎn)售克萊斯勒的過程。

戴姆勒的全球汽車帝國夢想從發(fā)起到破滅也伴隨著初入中國市場與北京汽車集團建立的合資公司北京奔馳一步步的壯大。

時任北汽集團董事長安慶衡親自經(jīng)歷了、見證了戴姆勒－奔馳公司董事長施侖普為并購、為進入中國市場所做的努力與掙扎。

那是中國汽車工業(yè)正進入青年期即將爆發(fā)的前夜，戴姆勒、三菱汽車、現(xiàn)代汽車、克萊斯勒的分分合合因為與中國市場的羈絆，不僅演繹了一場東西方之間文化上、管理模式上的交鋒和沖突，甚至歐美之間也有擺脫不了的權(quán)力爭奪和博弈。

安慶衡安老的這一回憶不僅對于當下中國三大央企的整合有可借鑒意義，也是對北汽與戴姆勒－奔馳公司合作記錄的一份歷史底稿。

歷史上戴姆勒克萊斯勒并購事件的啟示

文|中國汽車咨詢委員會主任、前北汽集團董事長安慶衡

編輯|智駕網(wǎng) 老賈

當前，大小企業(yè)并購的事件層出不窮，特別是幾個月前傳出的東風和長安的并購引起大家的關注和擔心，這也讓我聯(lián)想起20幾年前發(fā)生的戴姆勒克萊斯勒并購事件，回憶一下這個并購事件的前前后后，也許對我們正在推動的企業(yè)并購會有些啟發(fā)。

01.

戴-克并購完成，北汽搭建和戴-克合作的新框架

1998年，戴姆勒－奔馳公司董事長施侖普說服了股東們，批準了戴姆勒－奔馳公司以383.3億美元的價格收購美國克萊斯勒汽車公司，完成了世界工業(yè)史上最大的兼并案。新公司成為戴姆勒克萊斯勒股份公司 (DaimlerChrysler Aktiengesellschaft)。

施侖普沒有止步于此，他勵志建立一個全球汽車帝國—— 世界股份公司（Welt AG）。2000年，他又拍板決定戴姆勒克萊斯勒購買了三菱34%的股份。同年，戴姆勒克萊斯勒又收購了現(xiàn)代汽車10.5% 的股票，進一步擴展了其在亞洲的版圖。

戴姆勒克萊斯勒公司在施侖普的領導下一時間成了汽車產(chǎn)業(yè)仰慕的世界汽車帝國。一些大企業(yè)的領導人受此影響，也在并購上做出了一些大動作，力求把集團做大，但事情的發(fā)展往往沒那么簡單，也沒那么容易取得成功。

當年戴-克這一汽車帝國的成立在遙遠的歐美大陸上發(fā)生，本來與我們關系不大，但誰也沒想到，北京汽車發(fā)展的機會卻由此產(chǎn)生，我們也抓住了這一機會，搭建起了和戴-克合作的新框架。

至今我還很清楚地記得2001年11月1日，這一天新并購成立的戴-克公司在北京亮馬大廈隆重慶祝了戴姆勒-奔馳與克萊斯勒合并（DAY ONE CELEBRATION）。這項并購完成后，作為原來克萊斯勒與北汽合資的北京吉普公司一下子變成了戴-克公司的下屬合資企業(yè)，我們作為一方股東，也收到邀請出席了慶祝會。說心里話，那時還根本沒有想到，后來我們會完成北京吉普公司的重組，并能在北京生產(chǎn)奔馳轎車。

但從這一天起，我們的對外談判和合作已經(jīng)不局限在北京、在美國、在奧本山，從11月起我們作為戴-克的中方合作伙伴，開始和戴-克東北亞首席執(zhí)行官李伯德先生的團隊頻繁接觸，開始和斯圖加特的奔馳公司接觸。

京城俱樂部的午餐，希爾頓飯店的圣誕晚會，底特律TOWNSENT HOTEL的會晤、交往、爭論和歡宴、斯圖加特的談判等等，我們在與韓國現(xiàn)代談判之外，同時開始了以德國方式為主搭建和戴-克合作的新的框架。

▲與戴-克東北亞首席執(zhí)行官李伯德先生合影

02.

利用戴-克并購機會重組北京吉普，北京上馬奔馳轎車

當然，這時我們對外談判的主戰(zhàn)場還是在與韓國現(xiàn)代進行談判成立北京現(xiàn)代汽車合資公司，現(xiàn)代公司對于我們與戴-克談判合作表示了強烈的反對意見，事實上與戴-克的這項合作談判是在與現(xiàn)代公司談判兩條互相直接關聯(lián)的戰(zhàn)線上進行著。

當時，北京吉普已經(jīng)相當困難了，每年虧損上億，既是北京汽車的難題，也是戴-克公司頭疼的事情。北京吉普的問題解決不了，戴-克公司在中國的新項目不可能獲得批準，戴-克在中國的業(yè)務就不可能大發(fā)展，這也是當時國家發(fā)改委的明確立場。

在中外雙方設法徹底解決北京吉普難題的過程中，我們經(jīng)過反復思考和討論提出了，利用北京現(xiàn)時的合作伙伴戴-克集團中既包括奔馳，又包括克萊斯勒的有利條件，利用北京吉普搬遷機會，通過重組北京吉普上奔馳轎車的解決方案。

這樣既可解決北京吉普長期虧損的歷史難題，又可躲開完全重新申請上新轎車項目極為復雜的審批程序，為雙方合作，為北京汽車未來尋求一條新出路。

我們做了這一決策并堅決實施，我們得到了市里的支持，最后真地實現(xiàn)了我們的目標，開始了與戴-克、重點是實現(xiàn)了與奔馳的合作。

施倫普先生2003年9月7日第一次來北京訪問。

▲2003年9月7日晚施倫普董事長乘專機抵達首都機場

9月8日戴-克與北汽簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。9月8日晚溫家寶總理接見了施倫普董事長，戴-克公司與北京汽車的合作正式開始。

03.

并購后戴-克集團發(fā)生重大變故，退出對三菱的支持

我們在與戴-克談合作的過程中，目睹了戴-克并購案的發(fā)展，親身體會到了戴-克完成并購之后奔馳和克萊斯勒兩大集團的文化沖突，對于兩家并購之后發(fā)生的變故，我們并不完全是旁觀者，也親眼目睹了企業(yè)并購成為大的集團之后運營的不容易。并購完成不等于萬事大吉，當我們策劃大企業(yè)并購時，還是應該充分考慮并購完成后的挑戰(zhàn)。

當初的戴-克集團（就是戴姆勒奔馳公司和原來的克萊斯勒公司重組后形成的跨國集團公司，也就是北汽與奔馳公司談合作時的合作對象公司，后來幾經(jīng)變化，形成了現(xiàn)在的梅賽德斯-奔馳汽車集團股份公司）是個大集團，由來自世界不同國家的企業(yè)組合而成其內(nèi)部的斗爭從來就不會停止，發(fā)生一些變故好像是不可避免。

在戴-克的并購完成后，首先出現(xiàn)的問題是大集團入股的日本三菱經(jīng)濟形勢惡化，使得與北汽合作密切相關的戴-克集團不得不退出對三菱的支持，這是戴-克并購完成后發(fā)生的第一個重大變故。

2002年戴-克入主日本三菱，占有了37.3％的股份，成了三菱的第一大股東，并派Rolf Eckrodt先生去擔任三菱汽車總裁兼CEO。這種布局來勢很猛，并不情愿的日本人這時也只能俯首稱臣。但這種體制的運行并未見效，沒有領導企業(yè)經(jīng)驗的德方CEO的氣派也不能使三菱的經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)。繼續(xù)的巨額虧損把企業(yè)壓得喘不過氣來，不再進行巨額注資，企業(yè)已經(jīng)無法繼續(xù)運行下去。戴-克又面臨一次新的抉擇，而這距戴-克入主三菱時間并不長。

2004年4月22日戴-克在斯圖加特召開了集團董事會特別會議，專門討論三菱汽車的問題。這次會議的主要課題其實就是要決定戴-克是否進行巨額注資來挽救三菱。

當初入主三菱是施侖普的主張，柯德斯和顧儒伯二位實力派董事大力支持施侖普，并且顧儒伯參加三菱董事會坐鎮(zhèn)指揮?，F(xiàn)在三菱項目陷入危機，三個人的思想還是非常一致，均力主繼續(xù)投資?？陀^來說，繼續(xù)投資對戴-克來講也不失為一個正確選擇。

但施侖普小圈子里突然殺出來一匹黑馬站在了施侖普董事長的對立面起了決定性的作用。

那就是在討論中，深受施侖普賞識的Bernhard Wolfgang突然站出來堅決反對施侖普的主張，迅速改變了兩種意見背后的力量對比。

Bernhard堅決主張集中力量搞好奔馳和克萊斯勒，力主戴-克趕緊走出三菱這一泥潭。他的主張得到了時任董事、后來成為戴-克董事長的蔡澈博士的堅決支持。而其它董事態(tài)度不一，形勢十分微妙。兩方對壘，各不相讓，董事會一時無法做出決定，施侖普決定把問題交給監(jiān)事會去討論。監(jiān)事會見此局面則明確表示：你們董事會做不了決定，推給我們是不對的，要求董事會拿回去再討論。

施侖普只好又組織董事會討論。Bernhard再次站出來表示反對向三菱注資，態(tài)度十分堅決，蔡澈則繼續(xù)支持Bernhard。

這時，董事會內(nèi)的形勢開始逆轉(zhuǎn)，反對再注資三菱的意見開始占了上風。見此形勢，監(jiān)事會也明確表示無法支持繼續(xù)注資，實際上戴-克退出三菱已成了定局，雖然這并非施侖普的本意。

Bernhard是施侖普的嫡系，大家都說他像施侖普的干兒子一樣忠誠。因此，施侖普對他抱有很大期望，并對他委以重任。此前，董事會已經(jīng)確定5月1日起，也就是這次會議幾天以后，Bernhard就要接管奔馳轎車?？删驮谒唏R上任之前，他公開站出來反對自己的恩師，一方面讓人不解，一方面更能看出他的性格，但無疑的是他這一次深深地傷了施侖普的心。

施侖普不愧是政治家，4月23日這一天他做了兩個決定：一個決定就是同意Bernhard的主張，停止繼續(xù)對三菱公司提供經(jīng)濟支持，減持在三菱公司的股份，實際上是要退出三菱，這對戴-克來講是重大的戰(zhàn)略改變。

另一個決定是把持這種主張的Bernhard開掉，讓他離開董事會，奔馳轎車由柯德斯接管，同時讓原來負責Smart項目的Renschler先生升任董事接替柯德斯任商用車的頭。

決定Bernhard離開董事會，對施侖普來講真是忍痛割愛。但不管怎樣，Bernhard接管奔馳轎車的雄心勃勃的計劃在頃刻之間化為泡影，他也因此離開了戴-克，轉(zhuǎn)投德國大眾去當頭；后來他又離開大眾，開始為美國Cerberus公司做顧問，直接參與了克萊斯勒并購一案。

這兩個決定對于戴-克來講如同一場地震，誰都知道董事會在做出這兩個決定之后，戴-克從戰(zhàn)略、人事等各方面都要做出相應的重大調(diào)整，誰知道什么事會不會輪到自己的身上？！

當然，發(fā)生這么大的事，施侖普的地位受到了很大的威脅。施侖普、柯德斯和顧儒伯三個人擺出政治家的姿態(tài)，一起向監(jiān)事會提出引咎辭職，監(jiān)事會當然不會批準。一次政治危機結(jié)束了，各項安排做出了，但戴-克領導層這時卻開始籠罩在非常沉悶的氣氛中。

為安排后續(xù)事宜，施侖普、柯德斯和顧儒伯三人一道于23日飛到東京，向三菱方面介紹了董事會、監(jiān)事會的決定。三個人的此行艱難，和以前風光的訪問不一樣，這次實際上就是去宣布兩家分手，雖不情愿但也無奈。

4月23日中午，時任戴-克東北亞董事長兼首席執(zhí)行官費若銘約見我，正式通報了周二董事會的情況和周三監(jiān)事會做出的關于停止支持三菱決定的情況，而關于與現(xiàn)代的合作如何處理這時還是未知數(shù)，以后還可以把我知道的給大家介紹。

4月24日施侖普飛到北京，時任北京市主要領導接見了施侖普一行，會見中施侖普顯然情緒不高，沒有了往日的風采。

施侖普一行這次來北京一方面是要向中方通報戴-克董事會的最新決定，更重要的是來參加戴-克早就安排好的、要在北京召開的“戴-克國際顧問會議”。戴-克的全體董事都到了北京，當然Bernhard除外。顧問會議以后，4月26日晚，戴-克在北京飯店大宴會廳舉行答謝晚宴。宴會很盛大，北京市和中央各部委的各級領導人出席不少。但明眼人可以看出，宴會的氣氛并不熱烈，尤其是施侖普董事長看得出是憂心忡忡，而且特別引人注目的是Bernhard缺席，這等于向全世界公開宣布他已離開了戴-克。

戴-克這次做出的決定事實上使原來施侖普極力推行的全球戰(zhàn)略嚴重受挫。而作為中方合作伙伴，我們按照大家共同認可的戰(zhàn)略幾年來對BJC的調(diào)整顯然也要再改變。此前我們根據(jù)戴-克聯(lián)盟的戰(zhàn)略，根據(jù)中國市場的情況已經(jīng)將BJC的SUV產(chǎn)品從克萊斯勒產(chǎn)品為主，調(diào)整為三菱產(chǎn)品為主，并經(jīng)政府批準據(jù)此上馬了帕杰羅和歐藍德新車,并在全國建立了幾十家聯(lián)合品牌經(jīng)銷商，而所有這一切顯然都不得不改變。

▲與三菱汽車握手合作成為歷史

戴-克的戰(zhàn)略調(diào)整將對北京汽車、特別是對BJC（北京吉普公司）的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，我們當時對此十分憂慮。

蔡澈先生作為老朋友，在招待晚宴以后專門單獨安排了和我的會見，就有關事宜進行交流，足見戴克對與北汽合作的重視。

▲蔡澈先生一直很支持與北汽合作

好事和壞事是要平衡的。讓人感到高興的是，在和戴-克合作遇到了這么大的難題的同時，奔馳轎車項目的審批取得了進展。

實際上，戴-克集團的這一重大變故遠未結(jié)束，但即使在戴-克集團比較困難的時候，戴-克并未放松與北汽合作的努力。

04.

并購后的戴-克繼續(xù)面臨挑戰(zhàn)，又退出現(xiàn)代

戴-克和北汽簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議以后，韓國現(xiàn)代公開提出挑戰(zhàn)，認為戴-克與北汽的協(xié)議違反了排他性原則，這讓戴-克的領導層十分不快。

此后，在與北汽談判合作的過程中，戴-克決定繼續(xù)進行戰(zhàn)略調(diào)整，又堅決退出了現(xiàn)代汽車集團。退出的過程中北汽似乎也成了當事人，不得不參與其中。

戴-克的法律部門堅信，戴-克與北汽簽署的協(xié)議沒有任何法律問題。

現(xiàn)代的領導層則抱怨：你們戴-克是我們的股東，我們雙方剛剛見過面，這么大的事你們都不向我們通報，不夠意思。

現(xiàn)代社長金東晉親自給戴-克顧儒伯博士寫信提出此事。

其實，問題的關鍵是鄭夢九會長事先不知道此事。他在出席法蘭克福國際汽車展，飛機落地之后才獲悉戴-克和北汽前一天在北京簽署協(xié)議的消息，自然十分惱火。

而顧儒伯等則反駁說：“我們已經(jīng)和你們說過。再說，我們和北京的談判媒體報道如此之多，盡人皆知，根本不是秘密，要說你們不知道不符合事實?！?/p>

為向中方通報此事，柯德斯博士和顧儒伯博士兩人同時來京會見陸昊副市長，向陸昊介紹了戴-克和現(xiàn)代交涉的有關情況。他們介紹說，戴-克向現(xiàn)代提出兩項要求：一是要現(xiàn)代收回戴-克和北汽簽協(xié)議違約的說法；二是家庭中有了問題應在內(nèi)部解決，不應該上報紙。

雙方的爭論越發(fā)激烈，一時也不好收場。其實，雙方的爭論都是為自己企業(yè)的利益，都是為擴大在北京的影響，以取得控制的地位。如果戴-克不進入北京，北京汽車則會幾乎完全是現(xiàn)代的天下。而戴-克進入北京以后，戴-克雖然不能控制北京全部，但起碼在高檔產(chǎn)品品牌上比現(xiàn)代要有優(yōu)勢。而中高檔車正是現(xiàn)代要擴大發(fā)展的市場區(qū)間，現(xiàn)代努力發(fā)展的、豪華的“世紀”原本就是要爭取占領奔馳的一部分市場份額。

再一個就是戴-克控制現(xiàn)代的可能問題。戴-克已經(jīng)在現(xiàn)代中占了10％的股份，這一股比僅比鄭夢九控制的股比少幾個百分點。如果戴-克今后通過某種方式擴資成功，鄭夢九就可能會失去對現(xiàn)代的控制權(quán)，這一家族企業(yè)的根基就會喪失。如果借著解決雙方爭端的機會現(xiàn)代能和戴-克分手，那真是再好不過。

而戴-克雖然和現(xiàn)代結(jié)了盟，并且現(xiàn)代、三菱和克萊斯勒三家聯(lián)手成功地聯(lián)合開發(fā)了“世界發(fā)動機”，戴-克和現(xiàn)代還正在談中重型卡車的合資協(xié)議，但從心里戴-克并不真正把現(xiàn)代放在眼里，對與其合作的重要性、戰(zhàn)略意義看的也不那么重，即使雙方分手也覺得無所謂。加上這時克萊斯勒在蔡澈領導下形勢明顯好轉(zhuǎn)，戴-克更覺得干脆退出現(xiàn)代也不失為一種選擇。而且，當時現(xiàn)代經(jīng)營不錯，股價上升，真的退出現(xiàn)代，財務上還可以馬上賺一大筆錢，何樂而不為！

這時，戴-克內(nèi)部各種思想真是十分活躍。事實上，這時施侖普雄心勃勃的戰(zhàn)略擴張計劃已經(jīng)在收縮。“退出了三菱，現(xiàn)代怎么辦？”已經(jīng)是戴-克領導人必須回答的問題了?，F(xiàn)代則極力推動戴-克退出，并以不再討論合同的排他性問題作為交換的平衡籌碼。這對于一方面認為自身根本沒問題，一方面被現(xiàn)代的做法早就搞得心煩意亂、控制現(xiàn)代的愿景已經(jīng)變得不可實現(xiàn)的德國人來講，分手真是一個簡單易行和能賺錢的好辦法。在這樣的基礎上，雙方自然開始加速進行戴-克退出現(xiàn)代的談判。

本來外國兩個大公司合作也好，分手也好，是他們彼此間的事。但雙方都在和中方合作，大的事情征求一下中方的意見很自然，雙方的談判有了結(jié)果向中方通報一下也很必要。但隨著德韓雙方談判的深入并基本有了結(jié)果的時候，戴-克施侖普董事長和現(xiàn)代鄭夢九會長卻都提出要有北汽控股參加進來共同簽署一個大家都同意北汽控股和戴-克簽署的合資合同的同意信函后再辦理戴-克退出現(xiàn)代的事宜。這種要求很奇怪，但從中也明顯可以看出德韓雙方最高領導對現(xiàn)代和北汽的爭端十分重視，對中方的態(tài)度十分在意。

戴-克和現(xiàn)代起草了書面的協(xié)議，上面清清楚楚地寫道：各方同意戴-克和北汽在轎車、卡車、RV和其他車型生產(chǎn)、銷售的合作和合資。并撤回基于現(xiàn)有合資關系的權(quán)力和主張，并要求我簽字。

為了準備五月三日在柏林與奔馳的合資合作簽字活動和參加戴-克高層領導邀請的、五月一日在雅典舉行的一個活動，我于四月三十日已經(jīng)到了雅典。當晚關于討論這一問題的國際長途電話就一個連一個打來，我當月的手機話費達到了幾千元的高額。

戴-克的代表通過電話向我轉(zhuǎn)達了戴-克董事會、包括施侖普董事長本人希望我支持辦好此事的意見。

我的回答是：戴-克已經(jīng)在一周多以前退出了三菱，現(xiàn)在又要退出現(xiàn)代。從戰(zhàn)略上考慮，這是正確的決策嗎？我是北汽控股的領導，對戴-克的決策沒有什么發(fā)言權(quán)。但作為中方合作伙伴，我還是提請戴-克慎重考慮！

戴-克則認為鄭夢九在現(xiàn)代是第一大股東，家族管理的氣味過濃，兩家文化差異太大。戴-克是西方大公司，現(xiàn)代又總擔心戴-克會成為現(xiàn)代的第一大股東。如果戴-克現(xiàn)在退出現(xiàn)代是最有說服力的行動，能證明戴-克沒有這種野心。當然戴-克這時自身也不把和現(xiàn)代的合作看的那么重要，戴-克不少人認為，退出現(xiàn)代我們照樣會大發(fā)展。

我又提出，現(xiàn)代認為咱們之間的協(xié)議是不合法的。你現(xiàn)在退出，是不是會讓外界認為你理虧了，并以此和現(xiàn)代做交易了呢？

戴-克認為：我們退也好，不退也好，都和我們之間的協(xié)議沒關系。不能說我們退出就說明原來做的不合法，西方人不會這么看。只是退出以后，就根本不用再和現(xiàn)代在這些問題上糾纏了。而且，現(xiàn)代也明確聲明放棄原來的主張了，不是對大家都好嗎！

我還提出，既然你們下決心退出，對退出后的發(fā)展戴-克也有信心，你們就辦吧，為什么非要找到我呢？

戴-克則認為，我們兩家的事確實和北汽沒有直接關系。但是，如果您能同時在協(xié)議上簽字，則一方面這樣可以向外界表明我們和北汽合作的決心，另一方面也不會給現(xiàn)代或任何人今后再找麻煩留下口實。

總而言之，戴-克的決心已下，并堅持要我簽字表示支持。

現(xiàn)代方面實際更積極。

現(xiàn)代駐京代表連續(xù)地給我打電話，轉(zhuǎn)達鄭會長的希望，轉(zhuǎn)達金東晉社長的要求?？偠灾?，希望我在文件上快簽字。

我則明確表示：簽字可以辦，但并不說明我們和戴-克簽的協(xié)議有問題?，F(xiàn)代方面明確表示：這兩者沒有關系。

我這個人不把問題都搞清楚是不會辦的。我問他們：現(xiàn)在正是“五一”假期，我又不在國內(nèi)，干嘛這么著急？再說大家也坐不到一起，怎么簽？

戴-克的回答也挺合理：其實也不急！但早簽完早踏實，后面還有好多轉(zhuǎn)股的運作也需要時間。而且現(xiàn)在正是股價高的時候，我們當然希望能抓住這個時機賣更好的價錢。至于大家不能坐在一起，則可以用特殊的辦法簽署，以后再補簽正規(guī)的。他們分別把英文和韓文的文稿及中文的翻譯稿，鄭夢九和金東晉的簽字頁及施侖普的簽字頁都傳真發(fā)給了我。

我還提出，文稿上有北汽投資公司領導簽字的內(nèi)容安排，但實際你們沒找北汽投資公司領導簽字，還是應該找的。第二天他們又把北汽投資公司領導簽了字的文稿發(fā)給了我。就這樣，真是經(jīng)過了反復的協(xié)商，并對文件本身做了認真的研究，并口頭請示了市領導后，用世界上最特殊的方式簽署了此文件。實際上，雖然各方簽字的文件內(nèi)容是一樣的，但各方的簽字沒在同一張紙上出現(xiàn)，三國四方都以相同的方式表示了對這件事的贊同。

5月11日鄭夢九會長到了北京，并把最后簽署好了的該協(xié)議交給了北京市主要領導?，F(xiàn)代向北京市正式表明：現(xiàn)代原來關于排他性的主張正式收回，在北汽和戴-克簽署協(xié)議以后歷時半年多的關于排他性的討論正式結(jié)束！

文件簽署后，戴-克加速了從現(xiàn)代退出的談判。

2004年8月16日戴-克以7.4億歐元的價格將自己在現(xiàn)代中占有的10.5％的股份售出。自此，戴-克從現(xiàn)代徹底退出，現(xiàn)代關于排他性的異議也完全收回。

戴-克和現(xiàn)代成了汽車市場上真正的對手，而又同時分別成為了北汽控股單獨的伙伴！

05.

并購完成后的文化沖突

一、并購后的業(yè)務管理很難融合

戴-克并購完成后，企業(yè)有些問題處理方式不得不發(fā)生變化。雖然戴-克并購成為了一個大集團，但以斯圖加特為中心的奔馳業(yè)務和以奧本山為中心的克萊斯勒業(yè)務還是相對獨立，完全融合還需時日。

作為合作伙伴，我們也不得不同時在幾條戰(zhàn)線上工作。

我們要與奔馳合作加緊推進奔馳轎車項目，我們要正面應對現(xiàn)代的挑戰(zhàn)，我們還要與克萊斯勒保持好的關系，關注BJC的經(jīng)營，這是下一步重組的基礎。

這時的BJC也確實處于非常特殊的時期，來自克萊斯勒的Paul Alcala 先生法律上還是BJC的總經(jīng)理。

但與奔馳談判的前景誰都知道，他今后出任新合資企業(yè)的CEO沒有可能。而他也確實征求過我的意見。有一次他直接問我，看他有沒有機會今后在新合資企業(yè)當CEO。我的回答直截了當：NO！

▲與克萊斯勒公司Paul Alcala 先生交談

我表示有3點理由他當不了，原因很簡單：

1、戴-克接管BJC后，我認為CEO的人選肯定由斯圖加特決定，奔馳方面不太可能選他這個與奔馳毫無關系的人來當ceo；

2、這個CEO要一級經(jīng)理,他級別不夠；

3、八成要是德國人。

Paul作為克萊斯勒的代表、二級經(jīng)理、美國人，想擔任這個職務希望幾乎等于0。

Paul知道我的意見是對的，只是想從我這了解一下德國人的想法，其實他已經(jīng)在美國尋求新的位置，并且他的老板也在給他安排。

▲與Paul Alcala 先生再交談

不過Paul這時的角色確實很難受。

由于是在任總裁，一些事情不得不管；又肯定很快要交班，管起來也很難。戴-克有項目組在和我們談判，項目組的領導級別又很高，根本不把他放在眼里。但BJC的經(jīng)營、BJC的銷售和贏虧還要由他負責。北京奔馳新廠區(qū)建設是基于BJC老廠的搬遷，整個搬遷計劃還不得不由Paul制定；而重組的談判，外方一般也根本不讓他參加，真有點強人所難，并購后雙方文化上的沖突已經(jīng)開始顯露。

收購并不等于成功，大并不等于強。施侖普和他的同事們低估了兩大公司文化上的差異和管理上的難度。并購后每一年過得都很艱難，爭議不斷，矛盾重重。

2004年8月克萊斯勒在北京正式成立機構(gòu)，顯然這是為了加強對克萊斯勒在中國業(yè)務的支持才設立的。

文件上對于這個機構(gòu)的個人職責分工寫的很清楚，機構(gòu)負責人Russo不管BBDC的事。但當時Russo是克萊斯勒常駐中國的最高領導，而搞好BBDC又是那時最主要的任務，Russo當然不會甘心不管BBDC的事，矛盾自然產(chǎn)生。

Russo很能干，在奧本山工作時是蔡澈的助理，蔡澈很欣賞他，自然對一些事情敢作主，大家都很怕他。這種由于并購帶來的體制上的矛盾不好解決，這里面也埋下了奔馳和克萊斯勒矛盾加劇直至分手的種子。

二、關于新合資企業(yè)領導人任命中的矛盾沖突

戴-克并購后文化上的沖突表現(xiàn)最明顯的是新企業(yè)的人事安排，也就是北京奔馳CEO人選的博弈。

在眾多企業(yè)并購后在人事安排中的矛盾也不可避免，因此在中國策劃企業(yè)并購時千萬要對新企業(yè)領導人的選擇給與足夠的重視。

據(jù)我們了解，當時戴-克董事會已經(jīng)基本確定Joe要來中國工作，擔任北京奔馳的CEO，據(jù)說這是蔡澈推薦的。

但從戴-克董事會確定了這一意向開始，不同力量之間的博弈就已經(jīng)開始。

說起Joe,還要從2003年9月說起。雖然BJC要重組，奔馳要主導，但克萊斯勒并不愿完全放棄已經(jīng)經(jīng)營了20多年的合資企業(yè)，克萊斯勒的老板萊索達在2003年視察北京之后，又派原來在克萊斯勒擔任副總裁的Joe Chao來京調(diào)查和支持完成BJC搬遷的任務。

Joe到克萊斯勒之前與萊索達在通用共事十幾年，兩人是無話不說的好朋友。

萊索達離開通用到克萊斯勒，他也隨同前來，一直負責新項目的建設等等，在克萊斯勒內(nèi)部是一個很有實力的人物。說他是中國人一點不錯，他漢語很好，而且對中國人十分友善；但他又是典型的美國人，十分強勢、直接，主張一個人說了算。搞項目主張高起點、大批量，干起活來不要命?？巳R斯勒集團中大家都很敬重他，但他太強勢，對人要求又太高，一些人也對他頗有微詞，他也畢竟不是美國血統(tǒng)，更不是德國人。

Joe的九月之行本來只是一項業(yè)務上的支持性訪問。但他在這次訪問中的表現(xiàn)，引起了戴-克上上下下的注意，后來竟因此被派到北京，成了奔馳轎車中國項目的負責人。

2003年12月3日，我又赴德國進行一次訪問，這也是2003年最后一次到德國。雖然臨近年底，但這次訪問涉及若干的敏感問題，使得我感到壓力非常之大。

德方當然很關心轎車項目的進展，和我們談的一個中心話題就是Joe！ Joe代替梯爾，沒有問題，他們過去素不相識。梯爾很快就會走，今后也不可能長期共事，但梯爾對Joe的前途擔憂十分明顯。

梯爾坦率地談到Joe是DCC的人，他來領導MCG的業(yè)務自然十分困難。Joe來到中國要做奔馳合資項目的總裁，同是一級經(jīng)理，和費若明的關系，和DCCL的關系則很難處。梯爾當初是采取不理睬費若明的辦法，那是因為他在斯圖加特有點根基，而Joe從美國來，工作起來難度就大得多。

特別是MCG的領導很難信任外人，只相信Sindlefingen的人，他們內(nèi)部確定，Pfeifer先生來中國負責轎車項目，名義上在Joe之下，實際上控制一方，戴-克的人事安排從一開始就很不順。 

▲德方設想的絕妙安排-用Joe

按照戴-克上層的意見Joe做奔馳合資項目總裁是個絕妙的安排。Joe從美國來，他級別高，北京奔馳的克萊斯勒業(yè)務從根上會受到重視。而他當一把手，又負責全面，轎車業(yè)務也應該不受影響，MCG的人級別低，不服也得聽他的；他又是華裔，和中國人也好相處。

想得絕對好，而事實不是那么回事，兩個公司文化上的差異很難消除，良好的愿望沒過太長時間就成了泡影。

2004年1月5日我們飛離北京，并于當日到達底特律，開始了對克萊斯勒的訪問。

這次訪問克萊斯勒和以往的訪問極為不同，過去的每次訪問不是萊索達唱主角，就是蔡澈唱主角。而這次訪問中雖然蔡澈作為老朋友、大老板，對我們的訪問給予了熱情的接待，在汽車展向我們熱情介紹克萊斯勒的產(chǎn)品，并出席了CEO晚宴，但真正活躍的人事實上變成了Joe Chao。

▲底特律車展現(xiàn)場與蔡澈在一起

由于戴-克董事會已經(jīng)內(nèi)部確定Joe要去中國工作，Joe又和萊索達關系極好，因此在奧本山，Joe既儼然是代表克萊斯勒的主人，又像是北京代表團的成員，成了真正的主角。

在特殊時期，胡伯特教授也到底特律參加車展活動，也是表示對Joe的支持。

▲奔馳公司元老胡伯特教授參加底特律車展

我們在奧本山的四天是Joe當主人的四天。我們到達底特律的當晚，Joe就在一家日本餐館招待了我們。第二天又陪著我們看汽車展，陪著我們和負責銷售的Hausch先生談克萊斯勒產(chǎn)品的銷售，然后開始與我們討論內(nèi)部確定并準備在北京吉普公司開展的168項目，并安排了試駕。

晚上蔡澈設宴招待我們，Joe當然在場。

第二天上午Joe又陪萊索達先生和我們見面，并共同商討168項目。所謂168項目就是克萊斯勒300M項目。克萊斯勒認為300C 還不夠成熟，300M項目在北京干有現(xiàn)成的模具、工裝，成本低，上馬快，會成為BJC賺錢，也就是一路發(fā)財?shù)捻椖俊?/p>

Joe生在臺灣，很了解中國文化中這些與發(fā)音和文字有關的選詞，因此把這個項目叫做168（諧音一路發(fā)）項目。我們對搞這個項目也很贊成，關鍵要看政府審批的速度。如果審批太慢，時間上顯不出優(yōu)勢，就不如直接干300C了。

▲和Joe在一起

當天下午Joe又興致勃勃地帶我們見了CBC全體成員。CBC是在Joe領導下的一個團隊，我稱這個團隊為China Business Center。這個團隊由一批來自世界各地的美國人組成，他們專門研究精益生產(chǎn)，他們認為這些工作成果如果能用在北京肯定能成功。而沒過幾個月，這些人的大部分真的都來到了北京，成了BBDC的外專，也成了干300C的主力。

當晚Joe又主持宴會招待我們，CBC的全體年輕人都出席了宴會，大家都很高興，都在期盼著能在北京干一番事業(yè)！

2月2日Joe正式來到北京，準備開始他艱難的、又肯定是會十分精彩的北京職業(yè)生涯。

Joe到北京是戴-克董事會的決定，但并無正式的任命書，只是口頭告訴了我們。不過，自2月2日以后，戴-克的每一位領導，上至施侖普董事長，下至各位董事，每個人見到我都要大大夸獎Joe一番，同時表白一下這是戴-克董事會英明的決定，正確的選擇，是對中國項目的支持。

但由于沒有任命，則沒有預算。Joe來北京以后一是花費若銘的錢，一是靠著老關系，請遠在美國的萊索達批點錢。這些事不重要，但干事總得有個名份，最后戴-克董事會將Joe定為戴-克和北汽合作的奔馳轎車項目總裁。

為單獨一個項目設立總裁，有點特別，但終歸有了一個頭銜。按理說，這時Paul還是BJC法律上的總裁，但實際權(quán)力已經(jīng)在項目總裁Joe的手中了。當然，各個負責人要用自己的人，原來在BJC工作的一些美國外專出現(xiàn)了站隊的問題，BJC一度形勢十分微妙。

2月4日Joe和BJC的各位見面，所有美國外專在他面前自然都必恭必敬。干事一向風風火火的Joe 2月5日就在BJC內(nèi)部召集了經(jīng)理層168項目的啟動會，動員大家在BJC搬遷前干一把168。干168既可以加快工作進展，又可以多賺點錢，出發(fā)點很好。但Joe這個人太美國化，他生在臺灣，長在美國，對大陸的事了解有限，一些想法也過于樂觀，后來果然遇到了不少挫折。

Joe雄心勃勃要在中國大干一場，他夫人卻堅持帶著兒子留在了美國。他夫人是個很優(yōu)秀的工程師，在GM工作。雖然她很支持Joe來中國工作，但她對Joe 在中國工作的前途始終將信將疑。

不幸她的擔心后來變成了事實，Joe在中國真沒呆長。但Joe 呆在北京的一年確實很精彩！

▲與Joe共進晚餐

從2004年2月3日Joe Chao正式到BJC工作，轉(zhuǎn)眼就是一整年。

這一年中Joe干得很辛苦。從張羅300M開始，到參加奔馳轎車項目的談判；從解決涂裝車間的難題到用自己得力的隊伍搞新廠建設；從和斯圖加特的Weingartein等據(jù)理力爭到尋求Tom Lasorda更大的支持；從動員企業(yè)員工努力工作到開始出入政府大樓尋求支持，Joe以其華人面孔的外方代表的特殊身份在努力推進項目，可謂費盡心血。

每個和Joe接觸過的人都很佩服他夜以繼日、不知疲倦的工作精神。

他在BBDC掌權(quán)時德國人的調(diào)門低了，因為在BBDC他是一把手；在他掌權(quán)時美國人謹慎了，因為他官大說了算 。今天奧大為領導Ray,明天他可以下令讓Ray領導奧大為。

政府的官員們都在觀察他，因為他的這個位置對于合作成功與否至關重要。他對外方上級老板的態(tài)度很強硬，與中方討論起CEO的權(quán)力時也很堅持，有時幾乎沒有一點討論的余地。他是建設的專家，可要想真正了解在中國怎么干，畢竟還需要一個過程。

Joe真的很忙、很累、也很難。外方所有的老板在公開場合都在夸他，表態(tài)支持他。可夸獎太多了真是好事、又是真心嗎？！

當我們回想起Joe是代表斯圖加特在這工作，回想起他每天累得疲勞至極的樣子，而他在斯圖加特又沒有真正的后臺支持他，有些人甚至當著我們的面也在向領導控告他時，我們開始對他的前途感到十分擔憂。

而Joe卻總是充滿熱情，從不退縮。

在2004年12月6日北京奔馳公司的奠基儀式上，他帶著一條醒目的紅圍巾，給所有到場的人留下了深刻的印象。

這一天的活動也許是Joe在北京這一段事業(yè)的最高峰。

實際上Joe在BJC的一年中干得很難，也真可謂矛盾重重。

首先他和費若銘矛盾很深。

費若銘看不起Joe，Joe更看不起費若銘。Roman（費若銘）總想把銷售、采購、研發(fā)和人事等大權(quán)都抓在手中，歸DCCL管，BBDC只當一個加工廠。而Joe雄心勃勃，不甘受人管轄，事實上費若銘也沒有那么大的能力來管他，Joe基本上采取不理睬的辦法來對付費若銘。大家都看得很清楚：一個要抓權(quán)，一個要干事，矛盾很難解決。

在這一點上，Joe和中方的利益、和中方的觀點基本上是一致的。

不過，Joe和Pfeifer的矛盾也很大。Pfeifer自認為自己是BBDC當然的領袖?，F(xiàn)在突然從克萊斯勒來了一位華人在北京當他的老板，口頭上服從，心里也很不高興。同時Joe最擅長的是精益生產(chǎn)，而Pfeifer較熟悉的是傳統(tǒng)的奔馳的生產(chǎn)方式，二者可謂差異巨大，沒有共同語言。

Pfeifer本來就是負責設備維修的經(jīng)理，管理制造業(yè)務底氣不足，在BBDC 要把住自己的一塊業(yè)務領地和Joe對抗那是必然的。而Joe一心想把克萊斯勒的一塊業(yè)務做大，沒有更多的精力去理睬Pfeifer，兩人的矛盾因此也沒有公開。

但Pfeifer保持著和Sindlefingen的熱線，經(jīng)常宣傳、匯報Joe的霸道和Joe對奔馳的不忠誠、不了解。

Joe和Bill Russo的矛盾也不小。

Joe認為Russo坐辦公室出身，干的都是虛事，自己干的是實事。一個虛，一個實，也不好調(diào)和。

我們對此非常注意，極力回避他們之間的矛盾。

生活在這些矛盾之中Joe也夠苦的。

但Joe對北京奔馳的貢獻，大家有目共睹：

Joe力主合資企業(yè)要獨立完整，并多次到斯圖加特去游說。這一點符合中國汽車產(chǎn)業(yè)政策，也和中方的觀點一致。

Joe力主減少外專人數(shù)，特別是奔馳的外專人數(shù)太多，連財務也要七個外專，他也極力反對。Joe也確實能干，經(jīng)常干到深夜才休息，可謂以一當十。德國的外專不可能這么干活，他這一點和現(xiàn)代的韓國外專作風相似。也正是由于Joe的支持，合同談判中外專的人數(shù)才有所控制。

Joe力主先集中精力把BBDC做大。他極力反對克萊斯勒推進和福建、奇瑞的合作，反對目前再建第二個轎車點。他的這些主張和總部的意見相左，總部的人也不高興。但看在他和Tom關系好的份上，公開場合下誰也不說什么。

Joe力主精益生產(chǎn)。他看到Sindlefingen的生產(chǎn)方式后認為有很多潛力可挖，并下定決心把BBDC搞好，想給其它奔馳工廠做個榜樣。Wolfgang很支持他的觀點，但后來他自身難保，對Joe也就愛莫能助了。Joe的團隊對豐田生產(chǎn)方式做了大量研究，只可惜有些計劃未能完全實現(xiàn)他就離開了。

Joe在奔馳銷售職能分工的談判中也是功不可沒。沒有Joe，不可能簽署雙方合作的意向書。

Joe和中方的人員很友好，但Joe對CEO的權(quán)力看得太重，一個人說了算的愿望很強。這一點和我們有時也有些矛盾。

總之，Joe是一個太能干的人，也是一個太有性格的美籍華人。他的所作所為總體來講側(cè)重于發(fā)展克萊斯勒業(yè)務。他和中方友好，和德國人抗爭。這一比較明顯的傾向決定了他必然要離開這個崗位的命運。他敬業(yè)，他拼命，他也有業(yè)績，但這些業(yè)務層面上的東西有時在政治家的眼里不值錢。

沒過多久，我們預感到的事果然發(fā)生了。

2005年3月28日顧儒伯博士飛到北京，中午11點半約見陸昊副市長，通報了戴-克董事會關于由Ziegler先生取代Joe擔任合資企業(yè)CEO的決定，陸昊表示尊重外方的決定。會見結(jié)束這一時刻，事實上Joe已經(jīng)下臺。但Joe這時還在工作，他本人還不知道發(fā)生了這么大的事情。

下午三點，顧儒伯找Joe談話，告訴他董事會這個決定，Joe無話可說。顧儒伯4點鐘向我通報了這件事，因為陸昊副市長已經(jīng)表態(tài)，我也不用再說什么。顧儒伯5點鐘在BJC的第三會議室向BJC的高管人員宣布了這個決定，Joe 沒被通知出席這個會議。自此，Joe在中國、在BJC、在奔馳項目中一年多辛苦而有成效的工作戲劇性地、可悲地結(jié)束了！

Joe在北京奔馳的經(jīng)歷有代表性地反映了奔馳并購后的文化沖突。

4月1日中午我們組織了BJC全體中層和中層以上干部冷餐會，通報了雙方股東的決定。實際上大家都知道，這是戴-克方面的決定。Joe下臺回國，Ziegler正式成了BBDC管理團隊的一把手，BJC發(fā)生了大變動。

Joe的調(diào)整引起了各方強烈的反應。德國人歡呼雀躍，喜形于色，講德語的人終于當了一把手！美國人開始發(fā)悶，他們今后的前途未卜！中國人的反應是感到很困惑。這樣一個合資企業(yè)，市場本身競爭就很激烈、很嚴峻，而外方內(nèi)部的矛盾都層出不窮，企業(yè)如何能搞好？！歷來重視北京奔馳動向的中外媒體迅速報道了這一變動。

在外電的報道中特別說道：“趙利民（Joe）先生擔任這一職務期間，在組建新合資公司的過程中做出了重大貢獻，北汽控股公司對此表示衷心的感謝?！?/p>

“齊格勒接替趙利民 北京駛?cè)肟燔嚨馈钡鹊葓蟮肋B續(xù)發(fā)出。而BBDC到底如何發(fā)展，新的CEO到底怎樣事實上都還是未知數(shù)。

從Joe的調(diào)整過程也可以看出一點戴-克的用人之道。要把你拿下的時候不動聲色，毫不手軟。Joe的調(diào)整也使我們看到德國人和美國人合作的前景并不光明。

新的CEO到任并沒能解決企業(yè)的問題，新CEO的所作所為不僅中方有意見，美方、甚至德方的一些人也很有看法,后來不得不再次更換，直至一位能與中方合作的布切克先生到任，北京奔馳才開始走上順暢發(fā)展的路。

從JOE開始任職到被拿下的全過程，可以看到，大企業(yè)并購完成后企業(yè)主要領導人的人事安排是十分棘手的問題，不可忽視。

06.

并購完成后戴-克領導人的變化

奔馳轎車項目正式批準后，北京奔馳還獲得了合法生產(chǎn)在市場很有競爭力的克萊斯勒轎車的權(quán)利和機會，這讓我們當時十分高興。

克萊斯勒公司這時在美國經(jīng)營業(yè)績明顯好于三大汽車公司中的另兩家——通用和福特，在戴-克內(nèi)部也明顯好于奔馳轎車?？巳R斯勒的新型轎車300C長時間保持供不應求的銷售態(tài)勢，2007年在北京奔馳生產(chǎn)上市的JSC41轎車，其性能也很好。這兩個新車型的安排，使德國人不得不承認，一段時間內(nèi)北京奔馳還要依靠克萊斯勒的新產(chǎn)品。

為上馬這兩款新品，克萊斯勒方面提出了總額為4億多美金的投資計劃（含中外雙方股東入資和融資），這對我們又形成了新的挑戰(zhàn)。

在奔馳和克萊斯勒兩方合作并不順暢的環(huán)境下，北京奔馳同時生產(chǎn)兩家的產(chǎn)品也變得越來越困難，最后也不得不讓克萊斯勒退出。

在我們專心討論北京奔馳產(chǎn)品的時候，戴-克領導人發(fā)生了變化。

2005年7月28日下午北京時間3點多鐘，德國媒體開始報道，然后半小時后經(jīng)戴-克方面證實，戴姆勒-克萊斯勒集團董事長施侖普先生已經(jīng)辭職，戴-克公司監(jiān)事會（德國公司的監(jiān)事會相當于中國公司的股東會和董事會）接受了施侖普的辭職，并已選擇戴-克集團董事、克萊斯勒集團總裁兼首席執(zhí)行官蔡澈博士（Dr. Zetsche）接任董事長，并從2006年1月1日起正式就任。

按原定合同，施侖普董事長可任職到2007年底，現(xiàn)提前兩年半更換董事長則原因不詳，但據(jù)說是因為股東們對戴-克公司這幾年的戰(zhàn)略運作和生產(chǎn)經(jīng)營，包括對戴-克在中國業(yè)務的發(fā)展不滿意所致。

戴-克集團更換董事長的消息引起全世界廣泛的關注，該消息發(fā)布當天，戴-克公司的股票上漲8.7%，公司市值一下子上漲了37億歐元。

雖然按照監(jiān)事會的決議施侖普可以干到2005年底，但實際上施侖普馬上就停止了行權(quán)，在事實上當即結(jié)束了其董事長的生涯。

當時，奔馳世界第一品牌的排名受到寶馬和凌志（雷克薩斯）的強烈挑戰(zhàn)。事實上，寶馬在很多方面已經(jīng)超過奔馳，這是奔馳方面不愿見到、又不得不承認的現(xiàn)實，這自然影響到了領導人的地位。

某種程度上，施侖普的失敗也是必然。

通用的老板、寶馬的老板、福特的老板和豐田的老板與施侖普一樣，都很看重中國的市場。但這些老板來中國是家常便飯，一年要來好幾次。而且他們和中國的國家領導人、各部委領導人關系都很密切，交流很容易。而施侖普來一次中國則太不容易了，某種程度上他每次來跟安排國家領導人訪問相似，時間往往還十分緊張。

我提到這些是說戴-克當時的領導者和中國政府的交流太不夠了，不利于合作的發(fā)展。

也就是從這一天起，我們合作伙伴的領導人將不再是施侖普，而是變?yōu)槲覀兏鼮槭煜さ牟坛翰┦俊?br style="-webkit-tap-highlight-color: transparent;padding: 0px;outline: 0px;max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;overflow-wrap: break-word !important"/>

蔡澈博士（Zetsche）是德國人，這一年52歲。

2000年起他從美國人手中接過了領導克萊斯勒集團的重任，經(jīng)過幾年的努力，力挽狂瀾，使克萊斯勒公司走出困境?？巳R斯勒業(yè)務在戴-克集團中一度超過了轎車和商用車，2005上半年該公司的效益在美國明顯超過通用和福特，十分成功。蔡澈博士在美國任職前，曾任戴-克公司商用車的總裁，并也曾在奔馳轎車工作多年。雖然年紀較輕，但資歷很深。近幾年戴-克內(nèi)部及外界一直在關注蔡澈博士（Zetche）和柯德斯博士（Dr. Cordes）到底誰會接任施侖普任新一屆董事長，現(xiàn)在決定已經(jīng)做出。

蔡澈博士在奔馳和克萊斯勒公司合并后，從1999年起任北京吉普汽車有限公司董事，在升任克萊斯勒一把手以后還堅持繼續(xù)擔任BJC的董事，他每一次都認真參加BJC的董事會，從未缺席并均全程參加。他曾二次乘公司專機來北京出席BJC的董事會，受到中外雙方的尊重和贊譽。

蔡澈博士對BJC的發(fā)展十分重視，對BJC的重組十分支持。 2005年3月他帶領克萊斯勒部分領導來北京專門參加BJC業(yè)務討論會，與中方共同商議BJC的發(fā)展。

蔡澈博士對奔馳和克萊斯勒的業(yè)務在中國的協(xié)調(diào)發(fā)展也十分重視，北汽與戴-克合作談判中遇到的很多問題他都親自出面拍版解決。 

2006年9月15日這是一個喜慶的日子。在這一天，我們隆重慶祝了北京奔馳新廠建成投產(chǎn)，蔡澈博士又專門飛到北京出席北京奔馳的投產(chǎn)典禮，給中外員工很大鼓舞。

回到并購問題本身來看，顯然，戴-克的這幾個收購案都不算成功，戴-克公司先后退出三菱、退出現(xiàn)代，最后不得不在2007年將克萊斯勒大部分股權(quán)出售給美國私募基金Cerberus Capital Management,標志著戴姆勒克萊斯勒解體，戴姆勒重新更名為戴姆勒股份公司（Damler AG），克萊斯勒則獨立運營，這一大并購徹底結(jié)束。

并購不是解決企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥，雖然戴-克的并購以令人遺憾的結(jié)果結(jié)束了，但奔馳公司還在繼續(xù)發(fā)展，即使遇到挫折，企業(yè)的發(fā)展總是在尋找更好的路徑。

回顧戴-克并購后產(chǎn)生的管理和文化上的一些沖突，包括領導人的更換和其他許多因并購帶來的內(nèi)部問題，都應該引起我們在做相關并購決策時注意，不能只看到并購加大規(guī)模、加強實力的一面。

回顧戴-克并購的成敗過程，對我們也是一種啟示。企業(yè)并購之后大有大的好處，但也有諸多新的挑戰(zhàn)，尤其是規(guī)模越大的并購還是要慎之又慎。

小文寫好，還沒等發(fā)表，就傳來了東風長安重組生變，起碼是延緩的消息，看來上級主管部門對此事處理還是很慎重的，期盼著最后會有好的處理結(jié)果，期盼著中國汽車產(chǎn)業(yè)的并購取得更大的成功。